从需求划分看低成本与全服务航空的融合发展

　　任何一种商业模式的形成和分化，都是基于特定市场需求的存在和分化。低成本航空商业模式的形成和发展也是如此。而未来，商业模式的发展，必然要回到旅客需求层次划分的本质上。无论是低成本、全服务还是其他商业模式，只有适合自身客户群体的定位，才能成为成功的商业模式。本文从需求层次划分出发，进一步分析低成本航空与全服务航空的特征和发展融合，为未来的商业模式创新提供借鉴意义。

　　一、商业模式划分

　　商业模式是公司最基本的经营方式，也是一个公司采取集中化、差异化竞争策略的体现，是核心竞争力的来源。商业模式包括了产品呈现，以及与之相匹配的营销模式和运营管理模式。

　　公司的经营状况取决于收入和成本两方面。对航空公司来说，提高服务水平和增加服务内容，既能够提高票价带来收入的提高，也意味着成本的上升。在成本投入和收入水平之间，航空公司需要根据旅客需求和市场定位做出权衡，于是形成了不同的商业模式。

资料图：航空公司根据旅客需求和市场定位做出权衡形成不同的商业模式

　　A．低成本、高票价：在供不应求的市场下，以提供基本服务满足同质化的市场需求，获得高票价收入。对航空公司来说，这无疑是最为理想的模式，但这种状态需要公司有独占性的资源，处于垄断的竞争地位，面对一个非完全竞争的市场，旅客需求同质化，只需提供基本服务。未来的市场竞争日趋激烈，已经很难找到类似的环境。

　　B．高成本、高票价：即目前的FSC（全服务航空）模式，针对相对高端的市场需求，提供全面的优质的服务，获得高票价，自身运营成本也较高。

　　C．低成本、低票价：即传统的LCC（低成本航空）模式，针对相对低端的市场需求，提供基本服务为主，票价较低，通过高利用率降低运营成本。

　　D．高成本、低票价：提供良好的服务，超出旅客预期，但获得较低的回报，这是最不成功的一种经营模式。经营成本高，票价水平低，企业将陷入经营困境。这种状态需要引起传统FSC公司的警惕，如果没有进行很好的转型，服务产品大而全，经营成本依然较高，而为了应对激烈的市场竞争，又不得不降低票价，就会陷入这种困境。为了避免这种局面，就需要及时对商业模式进行调整，确定应对LCC的竞争方式，即要么提供优质的产品，保持高收入；要么就努力降低自身的成本，适应市场的价格竞争。

　　FSC和LCC是在市场竞争下形成的两种商业模式，两者各自针对了不同的市场需求状况和需求层次。而随着市场竞争日趋激烈、互联网与电子商务的快速发展，不同商业模式之间开始显示

　　二、低成本与全服务航空的发展融合

　　传统低成本航空往往以票价水平低、点对点航线、单一机型通舱布局、提供基础服务等来实现差异化竞争。而随着市场需求和竞争状况的发展，低成本航空的经营模式也在不断变化，并且出现分化：不再只提供基本服务，而是也关注高端需求，提供可供选择的优质服务；不再只飞点对点航线，而是也进行网络化（甚至是枢纽化）布局；不再单纯依靠价格竞争，而是也注重旅客粘度和品牌效应；甚至未来低成本航空也可能进入远程航线运营。

资料图：航空公司在不断借鉴低成本航空模式，实施产品拆分和差异化服务

　　而实际上，传统的全服务航空公司也在不断借鉴低成本航空的模式，实施产品拆分和差异化服务，增加机票之外的辅助收入，提高直销比例。低成本航空赖以生存的特征——高利用率，也将被大部分航空公司借鉴。

　　这种融合发展，一方面是由于市场竞争日趋激励，单一化的产品难以适应多样化的市场需求；另一方面，互联网、大数据的广泛应用，为航空公司进行更加精准的需求识别和营销提供了技术支持。不同的商业模式的公司都在努力通过差异化的服务产品，最大程度的吸引更多旅客。这种融合之下，将形成一种有别于传统LCC和FSC的新型商业模式，即新的LCC模式或创新型商业模式。这种差异化服务产品的提供，需要依靠IT系统和整个运营流程的支持，是一种更加复杂但无疑也更加先进的商业模式。

　　新的LCC模式，其本质上是在旅客需求细分基础上提供差异化服务，并最大限度降低成本的一种经营模式。这种差异化的经营模式更能适应未来多层次的市场需求和激烈的竞争，将会逐步取代单一化的全服务产品。

　　三、国内航空商业模式发展

　　低成本航空在欧美、亚太地区短途航线上均占据绝对优势，2014年全球LCC市场份额为25.6%，是区域内航空运输最为成功的一种商业模式。而作为全球第二大航空运输市场的中国市场，LCC的份额仅为8%左右。其原因主要有两点：一是国内空域资源、基础设施的不足造成了实际供给与潜在需求之间的矛盾，导致供不应求和需求同质化；二是资源分配、供应保障等环节的管理体制造成市场竞争不充分，商业模式之间未能完全分化和充分竞争。

　　而未来导致商业模式分化的因素，一是在有限的市场空间内，市场竞争日趋激烈，大众化需求快速增长，旅客需求层次分化，单一化的产品将难以满足市场需求；二是国内国际市场的融合竞争，国内航空公司走向国际市场，外航大量进入国内市场，尤其是在周边国际航线上，不同商业模式之间的正面竞争越来越多，促使国内航企的商业模式转型；三是互联网、大数据、电子商务技术的快速发展，对商业模式创新提供了支持。

　　为了适应旅客需求变化、应对外部竞争，国内航空公司的商业模式创新转型势在必行。同时，当前在行业管理体制方面亟需深化改革，在空域管理、时刻资源分配、机场建设理念、供应保障和服务支持等环节还需要大刀阔斧的改革，为商业模式创新提供良好的环境，促进民航业整体竞争力的提升。

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